Secondo la scienziata Ilaria Capua chi si ammala di Covid senza esser stato vaccinato dovrebbe pagarsi le spese dell’eventuale ricovero ospedaliero perché, è il presupposto del ragionamento, ha “scelto” il rischio di ammalarsi. E’ un ragionamento che rischia di attecchire tra la massa come tutti i richiami all’istinto primordiale (io contro te) e solo per questo val la pena di esaminarlo.
Chi adotta questo ragionamento non si rende conto che si chiude in una trappola mortale. Infatti, quasi tutte le malattie sono, in qualche misura, “scelte”:
– il fumatore incallito sceglie il rischio di cancro ai polmoni;
– l’alcolista sceglie il rischio di cirrosi epatica;
– chi si nutre in modo sconsiderato di cibo tossico sceglie il rischio del tumore, il 60% dei tumori (dicono le ricerche di oncologi e associazioni di ricerca o di prevenzione) vengono dall’alimentazione, dovremmo far pagare i ricoveri ospedalieri a tutti i malati di tumore?
– chi sottopone la propria vita allo stress non sempre vi è costretto, talvolta lo sceglie per raggiungere il successo o il denaro, così fece quel famoso manager Fiat che affermava di meritare uno stipendio di 500.000 euro mensili per lo stress che accumulava e che lo ha poi condotto alla morte precoce a Zurigo.
Si potrebbe proseguire a lungo e arrivare alla domanda: chi non dovrebbe pagare per essersi scelto il rischio di ammalarsi?
La maggior parte delle malattie sono in qualche misura riconducibili al nostro stile di vita e lo stile di vita è una scelta, non una necessità, se oggi si vive male e ci si ammala sempre più di frequente (i nostri nonni andavano dal medico una o due volte nel corso della loro vita e sono vissuti a lungo) lo dobbiamo a come mangiamo, a come respiriamo, a come ci relazioniamo con gli altri, a come pensiamo (i pensieri velenosi ammalano), anche a come parliamo. Anche Ilaria Capua avrà sicuramente malattie da lei “scelte”, il bisogno compulsivo di star sempre in tv è il sintomo di un malessere interiore.
Le neuroscienze ci dicono che esiste uno stretto rapporto tra la nostra mente e il decorso della salute del nostro corpo, il male non viene da fuori come ci piace credere, viene da dentro, se si lasciano entrare, oltre al cibo tossico e alle droghe, anche le tossine mentali e i pensieri velenosi, si rischia prima o poi di ammalarsi, il pensiero di Ilaria Capua è uno di quelli che ammalano. Risanante sarebbe invece pensare alle cause che portano a uno stile di vita che ci ammala.
Mi limito a un dato: da inizio 900 ad oggi il consumo di zucchero in Europa è aumentato di 70 volte, oggi ci “addolciamo” la vita quotidiana 70 volte più che in passato e l’eccesso di zucchero (lo dicono tutti gli scienziati) ammala. Perché ne consumiamo tanto? Evidentemente siamo privi di “dolcezze” interiori, ci sentiamo infelici, nessun vaccino cura la mancanza di amore ma nessuno ci impedisce di amare la vita.

Giuliano Buselli

Tra le cause che non consentono alle nostre organizzazioni (sociali, istituzionali e imprenditoriali) di evolvere ce n’è una, in particolare, che Frederic Laloux, consulente di grandi aziende e autore di “Reinventare le organizzazioni”, evidenzia nel suo libro. Si tratta della tendenza a concentrare il potere al vertice delle stesse. Quando il potere è visto come una risorsa scarsa per cui vale la pena lottare, ci spiega, fa uscire fuori la parte peggiore della natura umana: giochi di potere, avidità, paura, mancanza di fiducia e così via. E’ quello che avviene quotidianamente in ogni ambito della nostra vita sociale.
Esistono da diversi anni, in varie parti del mondo, organizzazioni che Laloux definisce “teal” che hanno compreso questo e che hanno, tra le loro strategie organizzative, sviluppato la capacità di superare il problema dell’iniquità del potere distribuendolo, puntando sull’auto-organizzazione, con risultati sorprendenti. Non è l’unico ambito in cui questa metodologia risulta vincente. Anche le ricerche nel campo della neurobiologia vegetale ci mostrano come le piante riescano a mettere in campo strategie utilizzando un approccio orizzontale e distribuito e non verticistico. L’accentramento del potere in poche mani, infatti, porta alla demotivazione e si riflette sulle performance aziendali e sociali in maniera evidente. Può funzionare solo per un breve lasso di tempo, quando si è in situazioni di vera emergenza, ma non oltre. Tutto questo non consente di risolvere i problemi ma li accentua e li rende ancora più difficili da risolvere. Pensiamo al problema del Covid ed alla reazione autoritaria (in termini di esercizio del potere) che sta caratterizzando l’operato di molti governi che si definiscono democratici. Si tratta di un atteggiamento che considera i cittadini alla stregua di bambini incapaci di badare a se stessi e bisognosi di essere controllati.
Tra gli esempi, che Laloux cita, di organizzazioni capaci di puntare sull’auto-organizzazione, ce n’è una olandese che si chiama Buurtzorg che ha rivoluzionato l’assistenza sanitaria di quartiere in quel paese e anche nel resto del mondo. Un’esperienza alla quale, dei governi in buona fede, avrebbero dovuto ispirarsi fin dall’inizio di questa pandemia per riorganizzare il sistema sanitario in maniera efficace ed efficiente e risolvere il problema dell’affollamento dei nosocomi durante le ondate di epidemia e che invece è stata e continua ad essere completamente ignorata, almeno in Italia. Da un lato per le pressioni di big pharma e dall’altro per la miopia e i campanilismi che hanno sempre caratterizzato la partitica italiana.
Fondata nel 2006 da Jos de Blok, un infermiere che in dieci anni aveva risalito la scala gerarchica diventando il responsabile di un’organizzazione infermieristica tradizionale, dopo essersi reso conto che non poteva cambiare le cose dall’interno. Mentre la maggior parte dei dipendenti si limita a lamentarsi, cercando sempre un capro espiatorio a cui appioppare le responsabilità (atteggiamento infantile), infatti le cose che non funzionano hanno sempre rappresentato un ottimo alibi per chi non vuole cambiare, lui è riuscito a trasformare un problema in un’opportunità (atteggiamento maturo e proattivo). Forte dell’esperienza negativa maturata nella precedente organizzazione decide di fondare Buurtzorg (che in olandese significa assistenza di quartiere) costruendo un’organizzazione teal, esattamente opposta alla precedente esperienza, composta da infermieri che lavorano in gruppi di 10-12 persone e che assistono a domicilio ciascuno circa 50 pazienti. Ogni gruppo ha in carico tutti i compiti che, invece, prima erano assegnati a diversi dipartimenti come avviene nel 98% delle organizzazioni umane tradizionali. Ogni gruppo è libero di decidere finanche di quale colore pitturare le pareti del proprio ufficio. Non ci sono capi, le decisioni vengono prese assieme. Puntando su tre aspetti: formazione (per imparare a dialogare e comunicare efficacemente tra colleghi); coaching (assistenza di facilitatori che possono intervenire in caso di bisogno); strumenti (tecnologie al servizio della condivisione delle informazioni). Le attività vengono pianificate in modo che il paziente veda sempre lo stesso o gli stessi due infermieri in maniera che si possa stabilire una relazione di fiducia. Si presta attenzione, infatti, non solo ai bisogni fisici ma anche a quelli emotivi, relazionali e spirituali. Quanti tra gli operatori sanitari che lavorano nei nosocomi pubblici sono capaci (e se lo sono vengono messi nelle condizioni) di operare con questo approccio? L’obiettivo è che il paziente recuperi l’autonomia nel più breve tempo possibile, non che sia funzionale a garantire agli infermieri lo stipendio a fine mese o la riconferma di qualche incarico dirigenziale, perché questi non sono un obiettivo ma una semplice conseguenza del loro lavoro. Il benessere del paziente supera l’interesse egocentrico dell’organizzazione e i pazienti sono elettrizzati dal modo in cui gli infermieri di Buurtzorg li trattano.Gli esseri umani sono nati per essere solidali. Le nostre istituzioni enfatizzano o abbattono la capacità umana di interessarsi” scrive Jane Dutton, esperta di gestione delle organizzazioni, e l’atteggiamento che le nostre istituzioni stanno attuando in questo periodo va esattamente nella seconda delle direzioni indicate: abbattere la capacità umana di interessarsi agli altri. Ma direi di più, assistiamo all’istigazione, alla contrapposizione sociale generata dall’adozione di misure restrittive delle libertà di alcuni. Mentre le organizzazioni teal mettono in campo strategie di risoluzione dei conflitti, i governi fanno l’esatto opposto. Quanto appaiono anacronistici e contro natura.
I risultati raggiunti da Buurtzorg sono straordinariamente positivi. Circa il 40% in meno di ore di assistenza rispetto alle altre organizzazioni infermieristiche, un paradosso visto che le altre organizzazioni hanno calcolato le tempistiche in minuti per ogni servizio erogato mentre gli infermieri di Buurtzorg possono concedersi il lusso anche di prendere un caffè con i propri pazienti che rimangono in cura la metà del tempo, guariscono e diventano autonomi più velocemente. Si evita 1/3 degli ingressi in ospedale e quando i pazienti vengono ricoverati la media dei tempi di ricovero è inferiore. Il risparmio per lo Stato è di circa 2 miliardi di euro ogni anno. Immaginiamo se anche le nostre organizzazioni ospedaliere fossero organizzate in questo modo. L’assenteismo per malattia è inferiore del 60% e il turnover del 33% rispetto alle organizzazioni tradizionali. Gli infermieri lasciano in massa le organizzazioni tradizionali per lavorare con Buurtzorg che è passata dall’essere una startup di 10 infermieri nel 2013 ad includere 2/3 di tutti gli infermieri di quartiere dei Paesi Bassi nel 2016. In Burtzoorg a prescindere da quale sia la tematica, a seconda della propria esperienza, tutti possono dare il loro contributo, in questo modo ognuno mette a disposizione i propri talenti per l’organizzazione. Potrei stare qui ad elencare le altre straordinarie caratteristiche di questa organizzazione come di tante altre citate nel libro ma l’obiettivo di questo articolo è un altro: far comprendere che alla base di qualsiasi decisione c’è l’approccio nei confronti delle persone. Se chi governa le organizzazioni considera i propri dipendenti o cittadini immaturi, inaffidabili, in mala fede, furbi e via denigrando non potrà che avere confermati i propri pregiudizi, si troverà dei cittadini immaturi, inaffidabili, furbi etc. La scelta tra fiducia e controllo si basa su assunti inconsci che abbiamo nei confronti delle persone e delle loro motivazioni, la relazione genitore-figlio si ripropone spesso in altri contesti sociali ed è alla base della nostra mancata evoluzione. L’auto-organizzazione e i processi che la determinano hanno senso se pensiamo che le persone siano adulte e creative, riflessive e affidabili, responsabili delle loro azioni e decisioni, fallibili e uniche, se pensiamo che vogliano usare i propri talenti per dare un contributo positivo all’organizzazione e al mondo. Dando fiducia riceveremo fiducia, creando un clima positivo favoriremo la messa in atto di iniziative virtuose, cedendo responsabilità riceveremo atteggiamenti responsabili. Quando la fiducia è diffusa porta in cambio responsabilità.
Il mondo delle organizzazioni evolve verso stadi di consapevolezza umana superiori là dove si ha la capacità di cedere potere e dare fiducia alle persone che le compongono, là dove si agisce in buona fede e non ci sia nulla da nascondere, là dove la trasparenza delle decisioni è il prerequisito per instaurare un clima di fiducia collettivo. La condivisione delle informazioni crea comunità. Mentre si rimane impantanati in una guerra tra poveri, e in infinite contrapposizioni, quando questa fiducia e questa buona fede mancano. L’Italia docet.

Massimiliano Capalbo

Il 25 settembre del 2012, mentre perlustravo il territorio tra Cariati e Scala Coeli, alla ricerca di contenuti per la redazione di una guida turistica per il GAL Sila Greca di Mirto Crosia, mi imbattei in una strana formazione rocciosa immersa nella macchia mediterranea del posto. Rimasi colpito dalla sagoma, molto simile al profilo di un dinosauro, con tanto di occhio e bocca. Sembra sonnecchiare e giocare a nascondino con chi, passando di lì, non riesce a notarlo. Tenni per me quella suggestione, così come tante altre che in questi ultimi 20 anni ho percepito perlustrando in lungo e in largo la Calabria (su 403 comuni ne ho visitati 235, non so quanti politici che si candidano per governarla possono dire di conoscerla come il sottoscritto), per una ragione principale: sapevo che i pochi residenti rimasti non erano pronti a riconoscerla e trasformarla in valore. I social network non erano ancora diventati lo strumento principale di scoperta e di influenza che sono oggi, lo storytelling da realizzare avrebbe richiesto enormi sforzi ed era molto probabile che sarebbero stati fatti invano. Rimasi colpito anche dal borgo di Scala Coeli, una piccola Matera che, a differenza della ben più nota località turistica lucana, preferiva riempire le sue grotte di spazzatura invece che di turisti. Senza contare i ritrovamenti archeologici e la natura rigogliosa che la circondano.
Il grande problema dei calabresi è sempre stato la cecità da cui sono affetti, causata da decenni di assistenzialismo e di narrazioni svianti, che ha sempre impedito loro di vedere le ricchezze che li circondano, di prendere in mano la propria vita e determinare il proprio destino.
A distanza di quasi 10 anni da quel giorno mi capita di leggere un post su Fb di Nicola Abruzzese, un amico che vive in quel territorio e che ha deciso di esplorarlo per conoscerlo e di difenderlo dalla realizzazione di una discarica (Nicola sa che non si può difendere quello che non si conosce), con lo stesso spirito che ha mosso e contraddistinto altri eretici calabresi in questi anni. Nel post annunciava la scoperta di un elefante, o meglio di una montagna a forma di elefante nel suo comune, con tanto di foto. Non ho esitato a inviargli le foto del dinosauro che lui non conosceva e che adesso gli consente di poter immaginare il territorio di Scala Coeli come un parco di giganti naturali, di sculture naturali che potrebbero rappresentare, assieme a tutte le altre attrattive presenti, un’occasione di sviluppo turistico sostenibile.
Nessun territorio può svilupparsi se non c’è un custode, un appassionato, un vedente e un credente, una persona che ha gli occhi per vedere e la forza di credere non solo in quello che c’è già ma anche in quello che potrebbe esserci domani. Io non so se la comunità di Scala Coeli a distanza di 10 anni sia cambiata, ma certamente oggi ha un leader a cui far riferimento che ha deciso di assumersi la responsabilità di cambiare la narrazione di quel territorio e di conseguenza anche il suo destino. Nicola è già un politico, non ha bisogno di candidarsi per diventarlo come molti erroneamente pensano. Perché i politici sono quelli che governano il territorio attraverso la conoscenza, la sapienza e la passione. Deve semplicemente proseguire ad esercitare la sua influenza, il suo potere politico, che deriva principalmente dalla sua capacità di vedere prima degli altri, di raccontare, di ascoltare e di creare sinergie e collaborazioni. E’ così che Scala Coeli può guardare al suo futuro con più fiducia e ottimismo, grazie (e assieme) a Nicola, che è andato a trovare il dinosauro e che adesso sembra dire: “ce ne avete messo a trovarmi!”.

Massimiliano Capalbo