Tra le cause che non consentono alle nostre organizzazioni (sociali, istituzionali e imprenditoriali) di evolvere ce n’è una, in particolare, che Frederic Laloux, consulente di grandi aziende e autore di “Reinventare le organizzazioni”, evidenzia nel suo libro. Si tratta della tendenza a concentrare il potere al vertice delle stesse. Quando il potere è visto come una risorsa scarsa per cui vale la pena lottare, ci spiega, fa uscire fuori la parte peggiore della natura umana: giochi di potere, avidità, paura, mancanza di fiducia e così via. E’ quello che avviene quotidianamente in ogni ambito della nostra vita sociale.
Esistono da diversi anni, in varie parti del mondo, organizzazioni che Laloux definisce “teal” che hanno compreso questo e che hanno, tra le loro strategie organizzative, sviluppato la capacità di superare il problema dell’iniquità del potere distribuendolo, puntando sull’auto-organizzazione, con risultati sorprendenti. Non è l’unico ambito in cui questa metodologia risulta vincente. Anche le ricerche nel campo della neurobiologia vegetale ci mostrano come le piante riescano a mettere in campo strategie utilizzando un approccio orizzontale e distribuito e non verticistico. L’accentramento del potere in poche mani, infatti, porta alla demotivazione e si riflette sulle performance aziendali e sociali in maniera evidente. Può funzionare solo per un breve lasso di tempo, quando si è in situazioni di vera emergenza, ma non oltre. Tutto questo non consente di risolvere i problemi ma li accentua e li rende ancora più difficili da risolvere. Pensiamo al problema del Covid ed alla reazione autoritaria (in termini di esercizio del potere) che sta caratterizzando l’operato di molti governi che si definiscono democratici. Si tratta di un atteggiamento che considera i cittadini alla stregua di bambini incapaci di badare a se stessi e bisognosi di essere controllati.
Tra gli esempi, che Laloux cita, di organizzazioni capaci di puntare sull’auto-organizzazione, ce n’è una olandese che si chiama Buurtzorg che ha rivoluzionato l’assistenza sanitaria di quartiere in quel paese e anche nel resto del mondo. Un’esperienza alla quale, dei governi in buona fede, avrebbero dovuto ispirarsi fin dall’inizio di questa pandemia per riorganizzare il sistema sanitario in maniera efficace ed efficiente e risolvere il problema dell’affollamento dei nosocomi durante le ondate di epidemia e che invece è stata e continua ad essere completamente ignorata, almeno in Italia. Da un lato per le pressioni di big pharma e dall’altro per la miopia e i campanilismi che hanno sempre caratterizzato la partitica italiana.
Fondata nel 2006 da Jos de Blok, un infermiere che in dieci anni aveva risalito la scala gerarchica diventando il responsabile di un’organizzazione infermieristica tradizionale, dopo essersi reso conto che non poteva cambiare le cose dall’interno. Mentre la maggior parte dei dipendenti si limita a lamentarsi, cercando sempre un capro espiatorio a cui appioppare le responsabilità (atteggiamento infantile), infatti le cose che non funzionano hanno sempre rappresentato un ottimo alibi per chi non vuole cambiare, lui è riuscito a trasformare un problema in un’opportunità (atteggiamento maturo e proattivo). Forte dell’esperienza negativa maturata nella precedente organizzazione decide di fondare Buurtzorg (che in olandese significa assistenza di quartiere) costruendo un’organizzazione teal, esattamente opposta alla precedente esperienza, composta da infermieri che lavorano in gruppi di 10-12 persone e che assistono a domicilio ciascuno circa 50 pazienti. Ogni gruppo ha in carico tutti i compiti che, invece, prima erano assegnati a diversi dipartimenti come avviene nel 98% delle organizzazioni umane tradizionali. Ogni gruppo è libero di decidere finanche di quale colore pitturare le pareti del proprio ufficio. Non ci sono capi, le decisioni vengono prese assieme. Puntando su tre aspetti: formazione (per imparare a dialogare e comunicare efficacemente tra colleghi); coaching (assistenza di facilitatori che possono intervenire in caso di bisogno); strumenti (tecnologie al servizio della condivisione delle informazioni). Le attività vengono pianificate in modo che il paziente veda sempre lo stesso o gli stessi due infermieri in maniera che si possa stabilire una relazione di fiducia. Si presta attenzione, infatti, non solo ai bisogni fisici ma anche a quelli emotivi, relazionali e spirituali. Quanti tra gli operatori sanitari che lavorano nei nosocomi pubblici sono capaci (e se lo sono vengono messi nelle condizioni) di operare con questo approccio? L’obiettivo è che il paziente recuperi l’autonomia nel più breve tempo possibile, non che sia funzionale a garantire agli infermieri lo stipendio a fine mese o la riconferma di qualche incarico dirigenziale, perché questi non sono un obiettivo ma una semplice conseguenza del loro lavoro. Il benessere del paziente supera l’interesse egocentrico dell’organizzazione e i pazienti sono elettrizzati dal modo in cui gli infermieri di Buurtzorg li trattano. “Gli esseri umani sono nati per essere solidali. Le nostre istituzioni enfatizzano o abbattono la capacità umana di interessarsi” scrive Jane Dutton, esperta di gestione delle organizzazioni, e l’atteggiamento che le nostre istituzioni stanno attuando in questo periodo va esattamente nella seconda delle direzioni indicate: abbattere la capacità umana di interessarsi agli altri. Ma direi di più, assistiamo all’istigazione, alla contrapposizione sociale generata dall’adozione di misure restrittive delle libertà di alcuni. Mentre le organizzazioni teal mettono in campo strategie di risoluzione dei conflitti, i governi fanno l’esatto opposto. Quanto appaiono anacronistici e contro natura.
I risultati raggiunti da Buurtzorg sono straordinariamente positivi. Circa il 40% in meno di ore di assistenza rispetto alle altre organizzazioni infermieristiche, un paradosso visto che le altre organizzazioni hanno calcolato le tempistiche in minuti per ogni servizio erogato mentre gli infermieri di Buurtzorg possono concedersi il lusso anche di prendere un caffè con i propri pazienti che rimangono in cura la metà del tempo, guariscono e diventano autonomi più velocemente. Si evita 1/3 degli ingressi in ospedale e quando i pazienti vengono ricoverati la media dei tempi di ricovero è inferiore. Il risparmio per lo Stato è di circa 2 miliardi di euro ogni anno. Immaginiamo se anche le nostre organizzazioni ospedaliere fossero organizzate in questo modo. L’assenteismo per malattia è inferiore del 60% e il turnover del 33% rispetto alle organizzazioni tradizionali. Gli infermieri lasciano in massa le organizzazioni tradizionali per lavorare con Buurtzorg che è passata dall’essere una startup di 10 infermieri nel 2013 ad includere 2/3 di tutti gli infermieri di quartiere dei Paesi Bassi nel 2016. In Burtzoorg a prescindere da quale sia la tematica, a seconda della propria esperienza, tutti possono dare il loro contributo, in questo modo ognuno mette a disposizione i propri talenti per l’organizzazione. Potrei stare qui ad elencare le altre straordinarie caratteristiche di questa organizzazione come di tante altre citate nel libro ma l’obiettivo di questo articolo è un altro: far comprendere che alla base di qualsiasi decisione c’è l’approccio nei confronti delle persone. Se chi governa le organizzazioni considera i propri dipendenti o cittadini immaturi, inaffidabili, in mala fede, furbi e via denigrando non potrà che avere confermati i propri pregiudizi, si troverà dei cittadini immaturi, inaffidabili, furbi etc. La scelta tra fiducia e controllo si basa su assunti inconsci che abbiamo nei confronti delle persone e delle loro motivazioni, la relazione genitore-figlio si ripropone spesso in altri contesti sociali ed è alla base della nostra mancata evoluzione. L’auto-organizzazione e i processi che la determinano hanno senso se pensiamo che le persone siano adulte e creative, riflessive e affidabili, responsabili delle loro azioni e decisioni, fallibili e uniche, se pensiamo che vogliano usare i propri talenti per dare un contributo positivo all’organizzazione e al mondo. Dando fiducia riceveremo fiducia, creando un clima positivo favoriremo la messa in atto di iniziative virtuose, cedendo responsabilità riceveremo atteggiamenti responsabili. Quando la fiducia è diffusa porta in cambio responsabilità.
Il mondo delle organizzazioni evolve verso stadi di consapevolezza umana superiori là dove si ha la capacità di cedere potere e dare fiducia alle persone che le compongono, là dove si agisce in buona fede e non ci sia nulla da nascondere, là dove la trasparenza delle decisioni è il prerequisito per instaurare un clima di fiducia collettivo. La condivisione delle informazioni crea comunità. Mentre si rimane impantanati in una guerra tra poveri, e in infinite contrapposizioni, quando questa fiducia e questa buona fede mancano. L’Italia docet.
Massimiliano Capalbo
